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流程再造企业的恰当时机

发布于:04-12

 何时进行流程再造的时机选择与具体企业的战略决策相关,不可一概而论。而流程再造与否,还取决于企业管理的基础与现状。另外,企业的组织准备,企业成员在思想上,技术方法上是否理解或接受流程再造的观念与方法也左右着选择时机。

 是 否决定进行流程再造,取决于企业战略,即你的企业想突破现有格局,欲打造行业一流、或超越同等水平企业,需要选择流程再造,否则按部就班,就难以实现超越 目标。这往往是一种主动选择。还有一种情况是被动选择,那就是企业面临倒闭的风险,不进行流程再造,就像手脚坏死不截肢就有生命危险一样,必须截肢以保 命,不实施流程再造企业就会滑向死亡的泥潭,迫不得已,为求生存而做出的选择。

 由此可见,当我们认识到了流程再造的积极作用和巨大意义时,就应该避免第二种选择,那就是在企业发展稳定的时候就主动进行流程再造,远比被动选择时背水一战要来得主动和从容。也就是说,企业任何时候都可以主动选择实施流程再造——只要企业有提升管理的空间就行。

 当然,我们知道从理论上讲做任何事情都有一个最佳时机——如果把握这个最佳时机,我们可以收到事半功倍之效!就我过去指导企业的经验来看,流程再造的最佳时机与企业的薪酬体系重建同步是一个不错的选择。我们在明确全体员工岗位职 责的同时,对员工的责、权、利进行重新划分,让员工的权责对等、付出与回报对等,同时也是让所有的工作责任落实到每一个岗位。严格按新的流程规范员工行 为,减少等待和浪费,从而大大提高企业整体组织的运行效率和效益,让薪酬的增加成为新流程运行的推动力,实现企业与员工双赢。这样做的最大好处就是利益驱 动。流程再造本身是为了管理升级,与员工利益挂钩的管理改革也能争取大多数员工的参与和支持,管理升级的同时也一定可以促进流程再造的成功。

 以上是理想状态。退而求其次,只要企业做好了思想准备(接受流程再造的先进理念)和人员准备(掌握了流程再造的技术方法),随时都可以进行流程再造。

项目导入前的流程现状评估方法

  流程是企业管理中普遍存在的现象,有无自觉梳理、统一管理则又当别论。不能因为企业没有开展流程管理,就说企业没有流程;更不能因为没有流程图,就断然下 结论,说这家企业没有流程。流程管理理论自其诞生之日起,就一直宣称是流程重组或企业再造,如果本身不存在的东西是无法重组或再造的。因此,进行流程管理 之前,企业或项目专家必须对现有流程进行评估,以确定流程管理重点和项目实施方案。

对企业流程现状的评估通常有以几下几种方法,不过,几种方法需要综合运用。为简便起见,先逐一介绍如下,最后综合阐述。

案卷法

案卷法其实就是专家阅读企业成文制度或管理档案,从中了解企业管理特点或不足,特别要关注企业重复出现的问题或经常发生的错误有哪些,从中很容易找到流程管理改善的突破口。

表单法

 表单法就是追踪企业现有表格单据的流转路径,真实把握企业现有工作流程的效率高低或 瓶颈所在。重点了解现有表单的必要性、便捷性或繁琐性;同时,寻找有无可替代的方法或路径。不少企业表单流转环节过多、时间过长,不仅造成内部信息传递迟 缓,而且招致不少合作伙伴的投诉,效率自然大打折扣。改进表单的设计或传递就能带来效率的提升和改进。

直观法

  直观法就是现场走访,到现场去观察企业管理的好坏,获取第一手材料。通过观察企业员工的工作状态、精神面貌,观察现场繁忙程度,观察现场物品摆放、厂房布 置、墙面张贴,并在方便时和现场员工交谈。将现场观察与座谈和问卷调查内容相对照,就可以对企业管理的现状有一个立体印象。对重点部门可选择不同的时间点 去观察,以识破应付检查的表面现象。

问卷法

 针对企业特点设计问卷内容,通常分为流程意识、做事习惯、例会频率、沟通方式、常用表格、工作瓶颈描述等,以选择题为主,描述题为辅。

 填写者应具备广泛的代表性,为保证填写信息是个人独立意志的体现,通常由专家随机抽人,然后统一时间集中在同一地点单独填写,在规定时间当场交卷。通常不要求填写者填报姓名,只写岗位名称即可,以鼓励填写者实话实说。

座谈法

座谈法分三个层次,即高层、中层和基层员工。

基层员工多采取小组座谈方式,专家提出一个个话题,听取大家发言,着重了解他们工作中被动等待或无故浪费的事件和时间节点,同时听取他们对改善产品质量或提高工作效率的看法。

中层主管视企业规模大小决定小组座谈或单独访谈。中层主管访谈的重点在于各横向联系单位的顺畅与否、或沟通困难的症结所在。座谈过程中发现有全局视野的中层主管可安排单独访谈,以获取更多信息。

高层逐一访谈,给其充分表达个人意愿的机会,也便于了解项目的助力或阻力大小。谈话主题由专家把控,既与企业高层主管的工作挂钩,也适时让其表达对企业全面管理的看法。

 流程评估的重点不仅在于把握现行流程的效率、质量、服务和响应速度,了解流程优化改进的空间,而且还要了解企业员工特别是管理层的思想状况,把握流程管理的难点和起点。流程管理真正要起作用,思想观念的转变必须放在首要位置。没有观念变化,就谈不上流程优化。

  对企业现状的评估,不能仅仅局限在流程表面,必须深入探究其形成的思想根源。要达成这一目标,以上方法必须综合运用。专家组最后必须对其进行统计分析,然 后以调研诊断报告的方式呈现给企业管理层决策。也就是说这份调研诊断报告,既有数量统计,也有案例分析,既有主观判断,也有客观事实,对企业下一步实施流 程管理的重点就能准确把握。有了对企业流程现状的全面评估,流程重组或优化的方案就能做到有的放矢.

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